转变观念、精细管理、强化重点、突出效益的工作报告

***公司以“管理效率年”活动为重要载体，贯彻集团公司“三会”精神，以“四查四改”活动为抓手，以观念转变为主题，以管理效率为重点，抓好精细化管理，挖掘潜在效率，全面实施“6655”管理工程，即实现六个观念的彻底转变。突出和加强六个方面的管理工作；5 .基础管理工作迈上新台阶；年管理效率500万元。

1.全员参与“四查四改”活动，以“务实”为重点。

公司成立了以党政领导为组长，经营管理、市场开发与协调、金融资产等部门参加的活动领导小组。，研究制定“四个调查、四个改进”活动的实施方案，并认真实施这项活动。针对公司目前经营管理中存在的突出矛盾和问题，公司组织开展了全员参与的“四检查、四改进”活动。建立了公司级、部门级、团队级、团队级、个人级五个层次的自查互查制度，形成了大家参与、上下活动的良好氛围。首先，围绕责任意识、敬业意识、效益意识、服务意识、大局意识、市场意识、先进意识、团队意识、学习意识和风险意识等10种意识，对各级管理者的管理责任进行自我审视。其次，侧重于五个方面，即对工作职责的理解；对工作态度的理解；对储蓄和减少消费以及赚取工资的理解；对利益的理解。目前，各部门围绕生产、经营、市场、意识形态、责任感、关键成本、可控成本、材料管理、燃料管理、设备维护管理、节约和挖潜等，积极找原因、出主意、想办法。，找出各种类型的110个问题。滤布正在进一步总结和整理，针对不同的问题制定不同的解决方案。因此，“四检四改”活动在全公司得到了全面推进，得到了有力有效的开展。

二、加大宣传力度，明确思路，实现六个思路的彻底更新，着力“转型”。

该公司首次设立了“单位核算、节约挖潜、管理增效”三篇文章，突出了强化以人为本的精细化管理、效益优先的管理理念。其次，从市场经济的大局出发，公司从六个方面加强了观念的彻底转变:

第一，从计划经济向市场经济转变。要求各级管理者摆脱计划经济管理模式的束缚，用市场经济的理念统一观念和思想，积极研究和分析市场，用市场经济的理念指导生产经营和各项管理工作。

第二种是从不做会计的工作改为先做会计后工作。要求各级管理者和全体员工脱离只知道努力的传统观念，每项工作都要先计算成本和收益，不做无效的项目。

三是把大事业的概念从人人都变到精细化管理。全公司树立了“管理也是生产力”的理念，克服了过去大事业、铺张浪费的传统思想，从一张纸、一块抹布、一滴油做起，通过严格精细的管理手段，最大限度地降低生产成本，从而提高公司整体管理水平。

第四是从发工资到挣工资的转变。各级管理者和员工都要深刻认识到，公司的一切收入都是全体员工通过积极努力而获得的，而不是来自上级，深刻理解按劳分配、按效率分配的激励原则。

第五，我从一个领导变成了很好的为员工服务。要求各级管理者深入基层调查研究，切实解决基层实际困难，把服务基层单位和职工作为各级管理者的首要任务。

第六，要从向公司伸出援手转变为依靠效率生存。要求各单位脱离等待、依靠、重要的思想，通过自身努力，积极寻求市场，降低成本，增加效益，提高自我生存能力。

三、转变机制，大胆创新，突出和加强六个方面的管理工作，重点是“改进”。

公司召开了几次会议，指出了管理中的不足和亟待解决的问题，决定从以下六个方面做好管理工作。

一是全面加强公司统一财务管理，理顺财务会计制度。公司进一步理顺内部会计价格，建立统一的内部服务会计体系，建立和完善各项财务管理制度。公司财务直接核算各基层单位，各单位当月经营情况一目了然，保证公司财务管理高效快速运行。

二是抓好重点成本控制和管理，落实成本责任。对关键成本费用实行集中统一管理，通过系统标准化、指标分解、与各单位签订关键成本费用协议等方式全面实施责任风险管理。，从而降低成本并确保实际效果。在材料成本管理上，供应部对生产性和非生产性材料分别管理，严格审批手续；燃料成本管理方面，加强定额管理，严格控制燃料消耗，年燃料成本降低33万元；在人工成本、运费、外包项目管理上，建立内部审批制度，制定激励政策，充分利用内部人力资源，最大限度降低外包成本；在基建和设备修理费用的管理方面，应建立严格的审批和责任签订制度。在提高内部自学能力的基础上，对外修实行模拟招标管理，全面降低维修费用；电费管理方面，重点加强供电和居民用电管理，每年电费支出减少20万元；在土地补偿费管理上，制定了严格的管理制度，土地占用审批手续严肃，减少了土地占用的损失；在办公耗材管理上，建立定额，严格控制电话费和耗材，充分利用网络资源，实现无纸化办公。

第三，全面开展基层会计工作。进一步加强以全成本为基础的基层单位核算的调整、完善和深化，突出在各作业班组建立统一管理模式、统一核算体系和统一规范的基层单位核算，完善配套基础工作和激励约束机制，真正落实主体班组的单位核算工作，提高单位效益。同时，对各综合车队、专用车队、备考队建立以单车、单位数量为基础的考核体系，认真考核各项收支。此外，我们将进一步加强物流服务单位的会计核算，突出对其成本和服务质量的综合评估，并将个人收入与工作量完成情况、工作质量和费用紧密结合，全面推进公司整体单位会计工作。目前主要程序和框架已经确定，各项工作正在有序运行。

四是建立适应市场经济体制的强有力的内部激励约束机制。根据集团公司整体经济政策体系的要求，结合公司实际情况，制定并颁布了一套考核严谨、可操作性强、能充分调动广大干部职工积极性的内部经济责任制。分配倾向于效率更高、贡献更大、条件艰苦的运营团队和二线岗位。基层单位完全按照利润额发放效益工资，同时对质量、安全、环保指标进行综合考核，最大限度地发挥全体员工创造效益的积极性。

第五，继续深入开展经济分析活动。每月初，组织各班组和公司管理人员围绕公司成本、收入、工作量和经营成果进行综合分析研究，及时掌握公司和公司的经营状况，制定相应措施，堵塞管理漏洞，降低生产成本，确保公司整体经济稳定高效运行。

第六，加强资产和就业管理，优化资源配置。针对重组后资产不良、设备老化、人员布局不合理等困难，公司加大了设备、技术、人力、财力的优化配置，停掉了5台高消耗、低效率的燃油作业机；优化精简检修队伍，调整检修设备和人员。同时，集中优势技术和人才开展技术研究工作，提高技术创新能力。此外，结合中国石油天然气集团公司“五大规则”和劳动用工相关政策法规，落实岗位动态运行管理机制，严格执行临时用工管理，淘汰不必要的搬运工和清扫工，合理调整岗位设置。通过这些手段，公司进一步优化了资源配置，提高了抵御风险的能力和竞争实力。

四、找出差距，确立目标，把五项基础管理工作巩固到一个新的水平，以“改进”为重点。

“管理效能年”和“四检四改进”活动开展后，公司对原三个单位的基础管理工作进行了认真调查和深入调研，找出了管理中存在的差距，确定了五项基础管理工作要在准确把握各单位基础管理工作现状的基础上，再上一个新的台阶和水平。

一是规章制度建设上了一个新台阶。对原单位建立的各项管理制度进行了彻底清理，建立和完善了适应新形势、新环境、新政策的制度。公司的各项经营行为得到了严格的制度规范，管理水平得到了切实的提高。

二是经营理念和综合素质的创新水平。加强机关和基层单位人员管理，通过深入学习“改革、创新、理念、责任”四大武器，各级管理者的效率、市场、效率、竞争、质量、学习意识不断增强，经营理念和综合素质全面提高。

第三，基层队伍建设要再创新。重点加强各基层单位的基础设施和配套建设，进一步加强基础管理工作，在各作业班组和车队之间树立典范，从点到面争创星级单位，打造一支技术全面、装备精良、滤布服务优质、管理规范、业绩突出、适应性和竞争力强的基层队伍。

第四，内部绩效考核工作要再创新。继续加大内部绩效考核力度，让每位经理头上有指标，肩上有负担，身上有压力，脚下有动力，自觉参与公司的各项生产经营活动。公司与各基层单位签订了资产管理责任书，各级管理人员都有缴纳抵押风险，使薪酬机制能真正以多种方式应用于实践。

第五，岗位责任制要再上一个新台阶。继续组织开展岗位责任制重大检查活动，围绕基层单位管理薄弱环节开展专项检查，及时发现和解决基层管理中存在的问题，制定具体措施，全面提高基层单位管理水平。

五、严格要求，精细管理，管理效益500万元，重在“创收”。

公司整合成立后，各单位原有成本差异较大，管理制度不统一，给公司管理带来一定困难。在这种情况下，他们对成本管理有严格要求，不放过每一个小环节，层层分解效率指标，积极努力精细化管理，争取十大关键成本和两大关键成本，增效400万元；加强物资管理，增效30万元；加强燃油管理节约33万元；加强用电管理，节约20万元；从修旧利废、节约挖潜等效益实现17万元。通过各种措施，确保年度管理效率达到500万元。

目前* * *公司全体员工正在按照集团公司“三会”精神和要求，围绕公司年度经营管理目标，创造性地开展工作，生产管理、经营管理、市场开发等各项工作都呈现出良好的发展态势。在管理过程中，要特别重视内部核算和成本管理，主动从每一个小细节做起，细心、求实、务实，全面实施“6655”管理工程，真正落实“管理效率年”活动，为集团“两个跨越、两个翻番、一个提升”的可持续发展战略目标做出更大贡献。